如何中西合用的做好管理者
文章出處：m.xskzhifu.com | 發布時間：2019/3/14 18:09:17 | 瀏覽次數：0
如何中西合用的做好管理者、新疆企業管理培訓機構如何中西合用的做好管理者
如何中西合用的做好管理者?作為一個企業管理者，對東西方文化和管理思想應當兼容并蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業內實現和諧統一。
管控之道
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決“兩亂”：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認為，企業的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營，否則就會“寬嚴皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團里的眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業都只能在自己的格子里活動，給你多大的權力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設立的“格子化”管控模式包括5 點內容：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。
治理規范化，就是按照《公司法》建立起規范的法人治理結構，建設規范的董事會。通過規范治理，讓公司戰略方向的研究和選擇更清晰，決策質量進一步提高，公司發展更加穩健。
職能層級化，就是清晰界定內部不同層級企業的功能和運作流程，強化職責，實施分層次的目標管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機分開，明晰各層級的重點工作與任務，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么，權力是什么、責任是什么。
集團公司是第一個層級，是決策中心，負責戰略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業是第二個層級，作為利潤中心，通過專業的業務平臺實施對市場的有效管理;子企業下面的生產單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質量。按照相應的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業務能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學的經典架構，在這種架構下，資本項下的重大決策都由集團公司總部做出。下屬公司只有投資建議權，沒有投資決策權，從而有效地減少了投資沖動和風險。
對成本中心這一層級，我總是強調，再大的工廠在投資項下也沒有權力，所有投資權都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權，只有運營權。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰略性的事情，扎扎實實地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團總部層面考慮的事情。”
中國建材集團對這些方面的要求非常嚴格，因為我知道如果行權和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可后來一想，他們為什么這么做?雖然效率可能低了些，但從整個企業的投資決策來看，這樣做是有規則和章法的，會使公司的運作更穩健。
“格子化”管控模式的第三個方面是業務平臺化。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過下面的專業化業務平臺來經營管理。打個比方，集團公司相當于體委，下面都是一個個專業球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
中國建材集團下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平臺。國藥集團也很專業，有中藥、西藥、生物制藥、醫藥器械等平臺。但再細分也要打格子，每個平臺只做一種業務。 如果你喜歡 新疆培訓機構的話，那么可以拿起手中的電話聯系 新疆培訓機構我們一定為你服務到底！本文由 新疆培訓機構編輯整理發布，
如何中西合用的做好管理者?作為一個企業管理者，對東西方文化和管理思想應當兼容并蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業內實現和諧統一。
管控之道
管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決行權亂和投資亂這“兩亂” 問題。“格子化”管控就如同給盒子里的巧克力打格子，每個企業只能在自己的格子里活動，這樣就不會粘在一起了。
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決“兩亂”：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認為，企業的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營，否則就會“寬嚴皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團里的眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業都只能在自己的格子里活動，給你多大的權力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設立的“格子化”管控模式包括5 點內容：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。
治理規范化，就是按照《公司法》建立起規范的法人治理結構，建設規范的董事會。通過規范治理，讓公司戰略方向的研究和選擇更清晰，決策質量進一步提高，公司發展更加穩健。
職能層級化，就是清晰界定內部不同層級企業的功能和運作流程，強化職責，實施分層次的目標管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機分開，明晰各層級的重點工作與任務，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么，權力是什么、責任是什么。
集團公司是第一個層級，是決策中心，負責戰略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業是第二個層級，作為利潤中心，通過專業的業務平臺實施對市場的有效管理;子企業下面的生產單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質量。按照相應的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業務能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學的經典架構，在這種架構下，資本項下的重大決策都由集團公司總部做出。下屬公司只有投資建議權，沒有投資決策權，從而有效地減少了投資沖動和風險。
對成本中心這一層級，我總是強調，再大的工廠在投資項下也沒有權力，所有投資權都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權，只有運營權。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰略性的事情，扎扎實實地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團總部層面考慮的事情。”
中國建材集團對這些方面的要求非常嚴格，因為我知道如果行權和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可后來一想，他們為什么這么做?雖然效率可能低了些，但從整個企業的投資決策來看，這樣做是有規則和章法的，會使公司的運作更穩健。
“格子化”管控模式的第三個方面是業務平臺化。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過下面的專業化業務平臺來經營管理。打個比方，集團公司相當于體委，下面都是一個個專業球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
中國建材集團下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平臺。國藥集團也很專業，有中藥、西藥、生物制藥、醫藥器械等平臺。但再細分也要打格子，每個平臺只做一種業務。 如果你喜歡 新疆培訓機構的話，那么可以拿起手中的電話聯系 新疆培訓機構我們一定為你服務到底！本文由 新疆培訓機構編輯整理發布，
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