烏魯木齊企業培訓公司的臥底老板折射組織管理盲點
文章出處：m.xskzhifu.com | 發布時間：2018/8/29 11:47:57 | 瀏覽次數：0
烏魯木齊企業培訓公司的臥底老板折射組織管理盲點、烏魯木齊企業管理培訓班著名管理學家卡特·羅吉斯曾說：“如果我能夠知道他表達了些什么，如果我能知道他表達的動機是什么，如果我能知道他表達了以后的感覺如何，那么我就敢信心十足且果斷地說，我已經充分了解他了，也能夠有足夠的力量影響并改變他了。”然而絕大部分老板并不了解員工，從而導致諸多企業管理困惑。
基于困惑，公司的老板很想了解員工在想什么，在說什么，在做什么，又打算怎么做?于是，英格蘭某公司的CEO史蒂芬·馬丁采用了一個大膽的做法：在自己公司臥底兩周，偽裝成一名辦公室職員，在10個不同地點輪班工作，最終獲得了大量極具價值的信息。這些信息一直都存在，為何老板不知道?其根源在于組織管理中存在盲點。
缺乏了解員工需要的意識與途徑。企業管理者最重要的職責是讓下屬發揮所長，最大限度調動員工的積極性。激勵員工也就成為管理者的首要任務和每個老板想要做的事，要做到這點，必需了解員工的需要。那么，管理者們通過什么途徑可以了解員工的需要?跟員工談心?想當然?例如富士康發生了員工跳樓事件，很多人想當然地認為原因在于公司工資待遇不好、福利差、加班太多以及壓力過大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的員工才能說出一二?，F在大多數的組織對員工需要關注嚴重不足，一般在入職時的面談中會泛泛了解一些，但是到了后期，有針對性的員工需要調查就很少?！ ‰m然很多組織進行滿意度調查，但一般并不調查如何才能讓員工滿意。有些組織認為員工的需要不用關注，只要他們完成規定的工作任務即可。很多組織內的員工積極性不高，其關鍵在于缺乏主動了解員工需要的意識，同時也沒有建立了解員工需要的渠道與途徑。
了解員工通常需要通過非正式溝通渠道獲得，比如老板跟員工一起出游或活動，如馬云、張朝陽、李開復在公司年會上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近與員工之間的距離。另外管理者經常與基層員工進行非正式交談，對員工進行家訪等都是不錯的方式。
缺乏有效的信息獲取與傳遞機制。在臥底的實踐中，老板首次了解了員工的工作狀態，也首次了解到管理者對于員工的態度與管理方式。在實際的組織中，來自基層的信息很難準確及時傳遞到最高層的管理者處，往往會被層層過濾甚至歪曲。組織的高層管理者如果身邊沒有一幫“賢臣”，就會變成歷史故事里又瞎又聾的皇帝。日本的一些公司一直倡導老板和高層管理者經常下基層進行走動式管理，雖然了解的信息可能沒有臥底老板那么真切與及時，但不失為一種較好的途徑。還有現在很多公司開始關注內部信息的傳遞收集，在公司內部專設信息部門與信息主管，借助互聯網讓高層管理者與員工之間可以零距離進行交流與溝通，也是有益的嘗試。
缺乏對員工心理預期的管理。員工到底在想什么?很大程度上取決于員工的心理預期。任何員工進入組織來工作都是帶著預期來的，而組織聘用一個員工同樣也帶著預期，只有兩個預期是對等的情況下，才可能同時滿足組織和員工的目標。公司必須關注組織的利益與員工對組織的貢獻是否相一致，以及公司對員工提供的誘因是否能滿足員工個體的合理需要。即公司必須對員工個體的心理預期進行管理，在從員工身上獲取價值的同時，也要為員工提供適宜的誘因。員工的心理預期包括希望自己對公司做出多大的貢獻，以及公司因此給予多大回報。這是一個隱形合同，它需要公司對員工的心理預期進行判斷，并做出相應的調整。
如果您還有任何關于烏魯木齊企業管理培訓班的疑問，就請來我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發現任何需要修改的地方時，請您及時提出指證！更多相關內容請點擊了解更多信息
基于困惑，公司的老板很想了解員工在想什么，在說什么，在做什么，又打算怎么做?于是，英格蘭某公司的CEO史蒂芬·馬丁采用了一個大膽的做法：在自己公司臥底兩周，偽裝成一名辦公室職員，在10個不同地點輪班工作，最終獲得了大量極具價值的信息。這些信息一直都存在，為何老板不知道?其根源在于組織管理中存在盲點。
缺乏了解員工需要的意識與途徑。企業管理者最重要的職責是讓下屬發揮所長，最大限度調動員工的積極性。激勵員工也就成為管理者的首要任務和每個老板想要做的事，要做到這點，必需了解員工的需要。那么，管理者們通過什么途徑可以了解員工的需要?跟員工談心?想當然?例如富士康發生了員工跳樓事件，很多人想當然地認為原因在于公司工資待遇不好、福利差、加班太多以及壓力過大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的員工才能說出一二?，F在大多數的組織對員工需要關注嚴重不足，一般在入職時的面談中會泛泛了解一些，但是到了后期，有針對性的員工需要調查就很少?！ ‰m然很多組織進行滿意度調查，但一般并不調查如何才能讓員工滿意。有些組織認為員工的需要不用關注，只要他們完成規定的工作任務即可。很多組織內的員工積極性不高，其關鍵在于缺乏主動了解員工需要的意識，同時也沒有建立了解員工需要的渠道與途徑。
了解員工通常需要通過非正式溝通渠道獲得，比如老板跟員工一起出游或活動，如馬云、張朝陽、李開復在公司年會上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近與員工之間的距離。另外管理者經常與基層員工進行非正式交談，對員工進行家訪等都是不錯的方式。
缺乏有效的信息獲取與傳遞機制。在臥底的實踐中，老板首次了解了員工的工作狀態，也首次了解到管理者對于員工的態度與管理方式。在實際的組織中，來自基層的信息很難準確及時傳遞到最高層的管理者處，往往會被層層過濾甚至歪曲。組織的高層管理者如果身邊沒有一幫“賢臣”，就會變成歷史故事里又瞎又聾的皇帝。日本的一些公司一直倡導老板和高層管理者經常下基層進行走動式管理，雖然了解的信息可能沒有臥底老板那么真切與及時，但不失為一種較好的途徑。還有現在很多公司開始關注內部信息的傳遞收集，在公司內部專設信息部門與信息主管，借助互聯網讓高層管理者與員工之間可以零距離進行交流與溝通，也是有益的嘗試。
缺乏對員工心理預期的管理。員工到底在想什么?很大程度上取決于員工的心理預期。任何員工進入組織來工作都是帶著預期來的，而組織聘用一個員工同樣也帶著預期，只有兩個預期是對等的情況下，才可能同時滿足組織和員工的目標。公司必須關注組織的利益與員工對組織的貢獻是否相一致，以及公司對員工提供的誘因是否能滿足員工個體的合理需要。即公司必須對員工個體的心理預期進行管理，在從員工身上獲取價值的同時，也要為員工提供適宜的誘因。員工的心理預期包括希望自己對公司做出多大的貢獻，以及公司因此給予多大回報。這是一個隱形合同，它需要公司對員工的心理預期進行判斷，并做出相應的調整。
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